Beurteilen Sie Ihr Führungsverhalten

[Ute]

Wenn Du als verantwortliche Pflegekraft beurteilt wirst sollte es nach den Schlüsselqualifikationen gerichtet sein,

z.B.
Fachkompetenz
Nach einem hervorragenden fachlichen Know-how hast Du Kenntnisse von unternehmerischen Zusammenhängen.

Ist es so oder ist der Begriff "Schlüsselqualifikation" nur ein Schlagwort?

Gruß
ute

 

[Sinclaire]

Hallo Ute,

wenn man eine korrekte Mitarbeiterbeurteilung durchführt ist es weit mehr als jemanden nach den schlüsselqualifikationen Fach-, Methoden-, Sozial- und personellen Kompetenz zu beurteilen.

Dies gilt es zu differenzieren. Wer beurteilt woran, in welchem Zyklus, welche Ziele wurden vorher benannt? Gibt es eine Ausrichtung, nach der der Mitarbeiter beurteilt wird, z.B. nach MBO (Management by Objectives) etc.?

Schlüsselqualifikationen können ein erster Schritt zur Beurteilung sein. Aber dann muss ich eine Stellenbeschreibung haben, um beurteilen zu können, ob der Mitarbeiter auf der Stelle der richtige ist. Eine Zielrichtung, was ich von den Mitarbeitern erwarte. Und ihm auch die Möglichkeit geben, sich individuell zu entwickeln, also die organisationellen Bedingungen schaffen - die Lernende Organisation, damit das geht.

Cheers

Ingo

 

[Ute]

Hi,

das mit der Stellenbeschreibung ist ja so eine Sache! Ich habe zwar einige gesehen aber ob danach gearbeitet wird ist für mich fraglich!
Vielleicht habe ich zuwenig Erfahrung! :?

Du hast Recht, wenn man beurteilen möchte, wie der Mitarbeiter oder die verantwortliche Pflegekraft (Stationsleitung) arbeitet, müssen erst die Ziele/Aufgaben definiert werden.

Aber wie mache ich das? :? HILFE?!

Gruß
ute

 

[Sinclaire]

Hallo Ute,

als Stationsleitung hast du ja nur eine sehr eingeschränkte Sichtweise und zwar bezogen auf deine Station. Das ist selbstverständlich, du kannst kaum die Ziele der gesamten Abteilung, des Krankenhauses, des Unternehmens etc. formulieren und festlegen.

Normalerweise muss die Unternehmensleitung, der Besitzer eine Vision für das Haus festlegen, wo soll es hingehen, wollt ihr ein Haus der Spitzentechnlogie in der Medizin werden oder runtergehen auf Basis-Regelversorgung. Ersteres würde bedeuten ihr wollt den Uni-Kliniken Konkurrenz machen und müsst euch auf euer Sparten spezialisieren und alles das was Grund- und Regelversorgung ist, anderen Häusern überlassen oder Grund- und Regelversorgung machen, aber dann auch gar nicht mehr Investitionen in Spitzentechnologien stecken, denn das ist dann rausgeschmissenes Geld. Also ganz oder gar nicht.

Nach dieser Vision sind die Ziele strategisch runterzubrechen auf die Dienste wie Verwaltung, PDL und Ärztlicher Direktor. Diese müssen diese Ziele widerrum strategisch und mittelfristig herunterbrechen auf die Chefärzte, Verwaltungsabteilungsleiter und Klinik-PDL. Daraus werden dann mittelfristige Ziele formuliert für die Stationen, das mittlere Management sozusagen, die dann die Ziele mittelfristig und operativ umzusetzen und auf die Mitarbeiter zu formulieren hat.

Sehr gut hat diese Prinzip Stadelhofer in dem Buch Klinik-Management - Leitung - Führung - Marketing erschienen in der Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co KG 2001, Gebunden, 174 S., 39,90 € dargestellt. Management by Objetives - Führung durch Ziele.

*(Defekter) Link entfernt*

Komplette Rezension siehe *(Defekter) Link entfernt*

Nach einem ähnlichen Prinzip funktioniert auch die Balanced Scorecard. Hier werden Visionen formuliert und diese dann in mindestens vier Zielrichtung heruntergebochen:
- Finanzen (Finanzerfolg des Unternehmens, was wird angestrebt?)
- Kundenperspektive (Patientenorientierung, was tun wir dafür? Wie gehen wir mit unseren internen Kunden um, den Mitarbeitern?)
- Interne Prozesse (Wie gestalten wir unsere Prozesse, so dass sie ineinandergreifen und Schnittstellenprobleme nicht auftreten?)
- Lernen- und Entwicklung (Wie erschaffe ich eine Lernde Organisation? Kann ich Macht abgeben und das unternehmen sich dezentral entwickeln lassen?)

Diese Ziel werden jeweils auf sogenannten Scorecards vermerkt, es handelt sich dabei um finanzielle Faktoren (Bugets), Soft-Facts (Zufriedenheit der Mitarbeiter), Prozessentwicklung usw.

Dazu haben verschiedene Autoren gute Bücher geschrieben, das Beste finde ich *(Defekter) Link entfernt* von Petra Fischbach und Gabriele Spitaler, erschienen im Kohlhammer Verlag, 2003, broschiert, 274 Seiten, 26,90 €.

Also wie du siehst ist jetzt gar nicht allein an dir, die Ziele für deine Station zu formulieren, sondern, die Ziele von deiner PDL anzufordern. Die soll dir sagen, was mittelfristig und operativ die Ausrichtung für deine Station sein soll. Danach kannst du dann die Ziele für dich und deine Mitarbieter herunterbrechen und du kannst nur Zielgespräche führen, wenn deine PDL das gleiche mit dir macht. Macht sie all das oben genannte nicht, macht eurer Krankenhaus all das oben genannte nicht, dümpelt ihr weiter vor euch hin und macht euch um solche Dinge keine Gedanken. Dann kann es sein, dass es eurer Haus in fünf Jahren nicht mehr geben wird - denn Krankenhäuser in denen das Management noch weiter dermaßen pennt, werden dann zu den Verlierern gehören. Es wird aufgrund der DRG's (von der Regierung gewollt) zu 500 Krankenhausschließungen kommen, d.h. eine Reduzierung von 2.300 Häusern in Deutschland auf 1.800. Wird euer Haus dazugehören??

Cheers

Ingo